企業培訓年度規劃和體系的建立

1、企業培訓年度規劃和體系的建立,張曉彤,培訓計劃《大腕》版：,一定得選最難請最有派頭的培訓公司 最時髦的方面來進行培訓 編出最煩瑣的培訓計劃 七八百次培訓 拓展訓練最少也得10次 什么6頂帽子呀，NLP呀，教練技術呀 能想起來的全給他加上 還得加上七八個備注，然后再補充五六個條件 再把現成的一個調查給放在那里 空白的，特蒙人的那種 員工一打開計劃，甭管看了還是沒看都得跟人家說 Oh, my God. What is

2、it? (天吶！這是什么東西?) 至少讓你手開始哆嗦 倍(兒)有面子 后面再加上人力資源計算 實施改成一周8次的 光看計劃就得半個小時 再設置幾個陷阱,隨時讓你迷糊 就是一個字(兒)——暈 參加培訓怎么也得帶兩個筆記本電腦 周圍的鄰居的不是IBM的就是HP的 你要是用一個國產的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你說這樣的培訓，你能堅持多長時間？ 我覺得怎么著也得16個小時吧 16個小時 那是做夢 80個小時結束

3、 你別嫌少 還加一個考試 你得研究員工的培訓心理 愿意抽時間參加培訓的員工 根本不在乎多少時間 什么叫成功人士 你知道嗎？ 成功人士就是不論參加什么培訓 只參加最暈的 不參加最好的 所以，我們做培訓計劃口號(兒)就是 不求最好 但求最暈,大多數本地的公司清楚知道培訓是一個發展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。他們要知道培訓的效果但不知道如何做培訓需求分析和評估。培訓可能不是高級經理工作的首選，尤其是在費用緊縮的

4、時候。把培訓和教育混為一談。,,,,企業的培訓體系,培訓機制,培訓管理與實施人員,培訓課程,第一講誰是公司的“CSO（首席學習官）”？--培訓職責定位,企業培訓發展的不同階段及戰略—不同的發展階段采用同樣的培訓戰略是危險的培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢--培訓的投資經常收不回來，什麼原因？員工培訓與發展中HR與部門經理的角色分工—誰承擔著員工培訓與發展的成??？不同類型的公司培訓負責人的設置,企業培訓發展策略---阿什里德

5、模式,Phase ITo market people development as a competitive advantage第一階段宣傳員工發展的競爭優勢---離散階段Phase IITo encourage mgmt to drive and carry the people development charters第二階段經理承擔員工發展---整合階段Phase IIITo increase e

6、mployees access to learning for continuous improvement第三階段自覺學習不斷提高---聚焦階段,離散階段,培訓與組織目標無關聯培被看作是一種浪費時間或浮華培訓的運作是非系統性的培訓是功利性定向的培訓是培訓部的事以純粹的基礎培訓為主,整合階段,培訓開始與人力資源的需求相結合培訓與評價體系相聯系,形成了系統性既強調基礎知識,有強調技能性內容由于人力資源需求對培訓的影

7、響,促使企業關注發展問題培訓由培訓人員承擔,但由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了部門經理作為評價者參與到培訓與發展中去培訓通常是脫產的，但通過事業發展,在職培訓的價值得到了正式的認可培訓計劃更多地考慮個人需要,聚焦階段,面對迅速變化的企業環境,培訓發展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業戰略和個人目標相聯系注重員工職業發展，這樣亦使學習成為一個完整連續的過程專家的培訓內容涵蓋知識，技能

8、，價值各個領域自行選擇培訓課程更加重視評估培訓與發展活動的效果允許失敗并將其視為學習過程的一部分,職責分清，以達共贏,跟培訓有關的各層人員：經營決策層各級主管培訓中心人力資源部門體系別培訓委員會員工,經營決策層提出企業未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持,各級主管主動提出培訓需求與建議激發部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會

9、經常實施OJT 在崗訓練,,培訓中心整合企業內培訓需求與研習計劃，貫徹教育訓練循環PDCA的運作經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發課程，教材和講師方面專業化管理推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效,人力資源部門加強人事管理與培訓的有效結合建立人才資料庫提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材,體系別培訓委員會針對各自的培訓體系獨特的任務和挑戰，提出訓練需求提供課程大綱和講師等提出對教材編撰的建議與

10、參考資料定期檢討各體系培訓的成效，提出改善建議,員工有積極參與培訓的意愿自我充電在培訓后主動加以應用對參與的課程提供反饋意見,第二講其實培訓并不難：一個中心，兩個基本點！,培訓的一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業？心理學在培訓中的應用成年人的不同學習風格,一個中心---培訓對誰好處最大？,企業? 員工?,成年學員的特點,1.我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡

11、可能多的學習一些新東西。2.如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一3.我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務。4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他／她們的興趣。5.如果是我們親身經歷的情況，學起來就很容易學好。因

12、此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性。,6.我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環境，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰、鼓勵以及表揚可以創造一個良好的培訓環境。8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點

13、來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創造和保持一個良好的培訓環境。9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。,主動主義者“我什麼都想試一試”完全投入新的經驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經驗所左右思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭

14、倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設法將所有的行為圍在自己的周圍,反應者喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數據，包括第一手的材料與來自他人的信息；處世哲學是小心謹慎，低調；行動之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現在過去他人和自己的觀察,四種學習風格種類：主動主義者；反映者；理論家；實用主義者,理論主義者喜歡將觀察轉化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架

15、；具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務；經常說“不可能，可是，我們從前，”,實用主義者熱衷于嘗試各種思想理論和技術，以檢驗它們在實踐中是否有效；對沉思與開放式討論不耐煩；是腳踏實地的人，喜歡指定實用的政策，喜歡解決問題；處世哲學：行得通的就是好的,第三講第一個基本點—培訓需求分析,需求分析的四個層面(1) 戰略層面(2) 組織層面 (3) 工作層面(4) 員工個人層面做培訓需求分析的四個方法：全集團分析；績

16、效考核分析；突發事件分析；員工自我分析了解需求的方法：電話訪談法；現場觀察法；問卷調查法；面試法等等,培訓需求來源,,,,,,人生發展計劃,培訓資源,培訓實施全程紀錄,,,企業目標,組織中個人培訓需求,企業戰略,,,培訓心得,企業發展計劃,各部門工作目標,,,培訓評估信息,各部門工作計劃,各部門培訓計劃,人員分析,決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓,通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求

17、調查,任務分析,決定培訓內容該是什么,分析個人業績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態度,第一個基本點－培訓需求分析,分析,組織分析,決定組織中哪里需要培訓,目 的,考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環境,具 體 方 法 舉 例,培訓需求分析的具體類型,全集團性回顧Global Review績效考核時分析Performance Mgmt突發事

18、件/主要問題Critical incident/priority problem員工為中心自我分析Learner-centered analysis,TNA,全集團性分析,分析短期及長期的目標分析每一個工作類型—職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處：短處：策略統一-- 費時在整個公司/不同部門適用-- 機械化,行為表現管理,所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現--培訓需

19、求長處：短處：嚴格與表現掛鉤太具體調整工資的基礎只在某時間段進行培訓—部門經理的職責,突發事件/主要問題,確定出現的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處：短處：靈活不系統，（市場經濟下尤其重要）小公司更適合,員工為中心,員工自己確定自己的培訓及發展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處：短處：自我評

20、估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用,培訓需求分析的手段,測評中心工作分析設計職業發展規劃圖核心小組個人發展計劃面試,第四講第二個基本點—培訓效果評估與反饋,培訓前評估的方法培訓中評估的方法培訓后評估的方法唐納?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）?四階層評估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evalua

21、tion）?(1) 反應層面(2) 習得層面(3) 行為層面(4) 績效層面如何使培訓效果最大化—增進培訓轉移的二十個方法,培訓前的評估,我們的學員期望從培訓中得到什么？培訓后學員需要知道什么及必須知道什么需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？什么工作地點會幫助或影響表現？培訓要達到什么效果？現實嗎？可衡量嗎？我們試圖填補的培訓差距有多大？現有資源（人/設備等）是怎樣？培訓費用和預計的培訓效果是否相關？,培訓中的評估,培

22、訓中后勤保障的質量學員的滿意度講師的滿意度學員們是否按我們計劃的那樣學習？學員們是否將培訓內容和工作聯系起來？培訓是否生動有趣？,培訓后的評估,培訓剛結束---課程評估表培訓內容測試培訓結束一段時間后---學員多大程度符合我們期望的產出？有助于或阻礙他們的表現的因素有哪些？哪些方面證明培訓和工作是最/最不相關的？訓前和訓后表現上有哪些明顯變化？這些變化意味的價值是什么？培訓費用和表現改進的價值相比是怎樣的？

23、,培訓評估的方法,---------------------？？？,衡量受訓者反應 反應目標 ?衡量受訓者的學習程度 學習目標 ?衡量受訓者的行為 行為目標 ?衡量組織的投資報酬率 結果目標,,,,,根據唐納?克帕屈格（Donald L. Kir

24、kpatrick）所提出的?四階層評估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation）?，訓練的評估通常分為四個層次：,LEVEL ONE第一級評估,評估學員對課程的反映及課程實施的計劃收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據反饋修改課程,LEVEL

25、TWO第二級評估,評估學員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步發展課程目標知識技能的獲得是工作表現的重要方面工作中表現欠佳可導致經濟損失需要頒發證書,LEVEL THREE第三級評估,確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3， 工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中

26、的技能；2，小組學習（比較兩組）只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大,LEVEL FOUR第四級評估,確定培訓對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業目的被跟蹤培訓費用很高

27、且對組織來說價值很大,什么使培訓效果轉化？,會用（質量）：確保內容針對性適用（方向）：有效的學習管理愿用（數量）：營造有利的轉化環境,,有 用,,某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動計劃,看個小案例：,培訓后學員改善活動小組及交流,培訓效果評估后續三部曲,包含三步曲：培訓反饋表（培訓結束當天）、行動計劃實施情況（培訓結束后一個月內）、年底培訓審核（當年年底）。,一個月內對員工的訪談表:,針對您的行動計劃，您有哪些

28、具體實施?比較您參加培訓前后的技能差別， 在您實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助?您有哪些成功的應用案例?您希望此門培訓有哪些可改進的地方?,一個月內對部門經理的訪談:,您覺得您的員工在培訓結束后有哪些具體應用?比較他參加培訓前后的技能差別，這些應用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助?您覺得他有哪些成功的應用案例可以與別人分享的?在他應用的過程中，您為他提供了哪些指導您希望此門培訓有哪些可改

29、進的地方?,如何進行年度培訓審核？,年底培訓審核：連同工作目標。除員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。,評估后HR 做什么？三個循環往復的過程：針對反饋表的三天內改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進,如何針對反饋表進行改進？課程結束后

30、3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法,如何針對行動計劃進行改進？課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、

31、人力資源經理討論本年度整體培訓改進辦法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。,第五講培訓體系的概述,培訓計劃的制定—計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制2, 培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后,3, 培訓課程的設置—先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4．內訓師隊伍內訓師隊伍的組建內訓師隊伍的管理內訓師隊伍的激勵,1，培訓計劃的制定—計劃

32、工作做失敗了，就是計劃著失敗,計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制,傳統預算法：承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是∶上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。缺點： 每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高

33、層領導審批主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞” ，鼓勵下級欺騙上級終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意,關于培訓預算：,關于培訓預算：,零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用

34、，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？定義： 在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。,零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：公司的目標？培訓要達到的

35、目標？各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？零基預算的優勢在于：有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平 利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。,培訓預算的提

36、留,按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少,培訓預算的使用,如果包括企業內部人員的費用在內：30%內部有關人員的工資、福利及其其他費用30%企業內部培訓30%派遣員工參加外部培訓10%作為機動如果不包括企業內部人員的費用在內：50%企業內部培訓40%派遣員工參加外部培訓10%作為機動,培訓的組織管理流程,培訓的“漢堡”體系,,,,管理技能,基本技能,崗位技能,3，培訓

37、課程的設置—先抓重點再普及,,,,課程舉例：銷售人員培訓階梯,銷售/市場專員電話銷售技巧專業銷售技巧主動行銷人際關系行銷優質客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現技巧,銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理項目銷售,銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶服務策略銷售財務管理

38、國際商務溝通區域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調研分析,銷售/市場總監經營遠景與經營理念戰略市場營銷經營規劃解決問題與成功決策卓越領導藝術 財務控制,摘抄自某知名培訓公司,員工商業意識與職業行為職業生涯發展規劃優質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神,初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理

39、學非人力資源經理的人力資源管理課程,課程舉例：管理人員培訓階梯,摘抄自某知名培訓公司,高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學,戰略管理層全方位戰略管理組織策略與組織發展企業資源規劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業內部控制,4．內

40、訓師隊伍,內訓師隊伍的組建培訓師選擇培訓師的勝任素質 內訓師隊伍的管理認證 評價內訓師隊伍的激勵經濟手段激勵非經濟手段激勵,第六講培訓經驗分享以及誤區的避免,招聘與培訓體系的對接績效考核與培訓體系的對接培訓體系和人才梯隊管理體系的對接企業大學的建立“入模子”—新員工培訓,吸引戰略,以豐厚薪酬吸引人才，形成穩定的高素質團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利嚴格控制員工數量，

41、多吸引技能高度專業化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關系,投資戰略,通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業技能人才注重員工開發與培訓，注意培育良好的勞動關系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業對員工是投資,招聘戰略不同，培訓戰略即不同,1，招聘與培訓體系的對接,,,知識技能,,價值觀自我定位需求人格特質,知道怎么做會做，能做,很重要，所以做是我該做

42、的我要做生來就是做這種事,張飛可以被培訓成劉備那樣嗎？,2，培訓與績效的對接,設立目標,打分及績效面談,個人發展,技能評估,,,,,,績效管理,,技能評估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和專業技能（Professional skills）知識的掌握及能力的運用通用的技術，方法和工具的知識，如：？公司特有的產品，系統，服務或程序的知識，如：？基于價值觀基礎上的“軟”技能（Val

43、ue based skills）源于公司的價值觀反應了每個員工應引以為行為準則的公司經營之道如：？,程序化技能和專業技能,新手,創新者,指導者,完全勝任者,初步勝任者,1,2,3,4,5,基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高,,3，培訓體系與職業生涯規劃的對接,個人職業生涯規劃確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要,人才梯隊計劃確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃,人才梯隊計劃10部

44、曲,組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經理，總監及外聘的心理測評顧問。各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這

45、些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）,影響職業選擇的因素--確認員工的職業錨,技術/功能型TECHNICAL/FUNCTIONAL領導能力MANAGERIAL COMPETENCE創造性CREATIVITY自主獨立AUTONOMY & INDEPENDENCE安全感SECURITY,4,

46、您需要建立企業商學院嗎？,企業商學院在美國的加速增長1995 8001997 1,2001999 1,6002001 2,0002002 2,200,歐洲的企業商學院法國 3英國12德國 10瑞典 5芬蘭 5丹麥

47、 5荷蘭 5比利時 0葡萄牙 0,,中國的趨勢在中國，企業越來越意識到存在大的教育與培訓市場一些大學已經成立：大聯想學院；用友大學；金蝶大學等與大學合作：如TCL等與一些大學的合作關系一些國內企業投資成立民辦大學一些大學成立遠程學習機構,未來展望企業商學院將不斷增加，在中國要比美國與歐洲增長速度快更多的大學參與公司的策略性指導更多的學

48、習機會合作關系，資源共享，不再絕對以來培訓公司更多培訓效果的評估,你想建立什么樣的企業商學院,第一層次 － 培訓(training) 第二層次 － 培訓和發展(trainindevelopement) 第三層次 － 伙伴關系(partnership) 第四層次 － 快速發展(accreditation),,第一層次 培訓決定新的名字建立不大的預算設計標志創建市場和產品建立操作的程序，沒有額外

49、的人員、地方和課程,第二層次 培訓和發展擴展針對經理和高級管理人員的發展課程專注于行為的發展課程專注于職業和組織發展的課程,,第三層次 伙伴關系發展優勢和核心能力學院課程 － 客戶化 － 企業商學院運作 － 業務伙伴的信賴,第四層次 快速發展快速發展課程 － 內部認可 （如：管理層認可的學位等） － 國際認可,企業商學院的組成,Governance

50、 管理層Vision 愿望Funding 資助Organization 組織Stakeholders 支持方Products and services 產品和服務Learning partners 學習伙伴Technology 技術Measurement 衡量Communication 溝通,5, “入模子”—新員工培訓,新員工入職計劃新員工教室(newcomer class),入職培訓應覆蓋的話題組織方面員

51、工福利方面介紹給別人及參觀工作職責,新員工入職培訓陷阱,員工被短時間內灌輸過多知識以致無法吸收！只給新員工極初級的工作使員工不感興趣！過多的表格要填；過多的手冊要讀！匆匆介紹后就被推入工作，相信“實踐出真知”！,新員工培訓,內容新員工培訓日（1天）了解我們所處的行業（半天）年輕有為的發展之路（半天）如何成為企業人（半天）HR及財務實務操作（半天）通用安全知識（２小時）公司環境介紹（2小時）網絡和電腦實務（半天）